2.3  Wirtschaftskybernetik und Controlling   Kyb 2313  [4/4]
2.3.1 Controlling: Gegenstand und Inhalt
d) Weitere Merkmale des Controllings
Typisch für das Controlling sind folgende Vorgehens- und Betrachtungsweisen, die dem Vorgehen der Wirtschaftskybernetik entsprechen:

(1) Zielorientierung

Controlling heißt: "Setzen Sie Ziele!" und "Machen Sie ein Budget!"

Ziele setzen heißt vor allem
  • Orientierungen geben,
  • Anreize zur Mobilisierung der Leistungspotenziale vermitteln,
  • das arbeitsteilige Zusammenwirken beim Erreichen von Zielen koordinieren,
  • Wichtiges von weniger Wichtigem selektieren und
  • Grundlagen für SOLL-IST-Vergleiche schaffen.
(2) Engpassorientierung

Ein wichtiges Ziel in der praktischen Anwendung des Controllings besteht darin herauszufinden, welche Engpässe im Unternehmen die Leistungsausbringung begrenzen, denn "eine Kette ist so stark wie ihr schwächstes Glied" (siehe Modul 06 "Kosten- und Leistungsrechnung", Thema "Engpassanalyse").
Gelingt es, "das schwächste Glied" stärker zu machen, kann die Leistungsausbringung in der Regel überproportional gesteigert werden

(3) Beeinflussungsorientierung

Für das Controlling sind die Fragen "Was war?", "Was ist?" oder "Was wird sein?" zwar auch von Interesse, der entscheidende Aspekt liegt aber immer auf der Frage "Was können bzw. müssen wir wie, wann und wo beeinflussen (= steuern), um das Erreichen der vorgegebenen strategischen oder operativen Ziele zu sichern?"

Wenn somit durch Controllerdienste Informationen für das Management des Unternehmens aufzubereiten sind, dann darf mit diesen Informationen nicht nur ein Sachverhalt beschrieben werden, sondern es muss immer erkennbar sein, ob und in welcher Hinsicht aus diesem Sachverhalt ein Entscheidungs- bzw. Handlungsbedarf entsteht, welche Alternativen sich hierbei anbieten, welche Anforderungen an den Ressourceneinsatz dabei entstehen und mit welchen möglichen Wirkungen und Folgen der Entscheidung bzw. Handlung zu rechnen ist.

(4) Einheit von "feed-forward" und "feed-back"

Controlling versteht sich zunächst als "feed-forward-"Orientierung, umgesetzt über die Funktionen der strategischen und operativen Planung in Einheit mit der Budgetierung.
Jede Planung ist aber letztlich illusionär, wenn sie sich nicht an erkennbare Gegebenheiten hält, die den jeweiligen Planungsgegenstand und den Planungszeitraum betreffen.
Planung muss immer eine Einheit mit der Kontrolle (des Erreichten) bzw. mit Situationsanalysen zum absehbar Künftigen bilden.
Diese "feed-back"-Orientierung ist im strategischen Controlling mit dem Aufgabenfeld der "Früherkennung/Frühwarnung" und im operativen Controlling mit dem Aufgabenfeld der Budgetkontrolle verbunden (siehe Bild 2.12).
 
Bild 2.12: Zur Einheit von "feed forward" und "feed back"